建立健全税收管理员考核激励机制的思考

当代秘书 · 发表于 2012-6-30 08:36:00

　 [内容提要]作为基层税收征管机关，税收管理员担负着对纳税企业进行日常的纳税管理、纳税辅导等9项职责，并且还要对所管理的事及管户负全责。税收管理员考核激励机制,就是针对每个税收管理员所承担的工作，通过科学的方法，标准和程序，对实际效果和贡献作出准确的评判，实际上就是对税收管理员的绩效评价，它是税收管理员绩效管理的一个重要环节。本文结合当前精河县国税局税收管理员队伍建设的实际情况，对税收管理员队伍考核激励机制谈一点粗浅的看法。

　　[关键词]考核激励机制　绩效评价　  绩效管理　

　　一、精河县国税局税收管理员考核激励机制的现状

　　完善的考核激励机制的建立是“以人为本”的现代管理理念在国税队伍管理上的重要体现，近几年来，精河县国税局结合实际，经过充分调研，初步建立了客观考核与主观评价有机结合的税收管理员考核激励机制，用科学的手段、民主的意识对税收管理员绩效进行综合评价的探索。

　　管户数量、税收任务、干部素质等方面的差异，导致基层税源管理部门难以完全统一岗位设置、统一税收管理员的岗位工作内容。针对精河县国税局税收管理员队伍现状，实现岗位指标的“自由组合”。确定税收管理员的岗位，分别划分为企业税收管理员和个体税收管理员，从而确定工作内容及其评价指标，确保税收管理员干什么，评价什么，绩效评价有的放矢。

　　二、当前税收管理员激励考核机制中存在的问题

　　在干部激励考核机制日趋完善的同时，还部分存在着税收管理员队伍责任心、上进心不强、创新意识淡化、凝聚力下降。这些存在的问题和原因，主要体现在以下方面：

　　（一）对考核激励机制缺乏正确、全面的认识

　　　要想充分发挥考核激励机制在当前税收管理员队伍管理中指挥棒的作用，首先必须对考核激励机制有一个科学的认识，认识上的误区主要有一是滥用考核激励机制。管理人员与税收管理员缺乏必要、深入的沟通，片面地以制造管理员之间的差距为目的，如此一来，考核激励机制不仅不能调动管理员的积极性，税收管理员对领导缺乏信任，税收管理员之间关系淡化，相互之间工作不配合，甚至扯后腿，从而影响税收工作正常开展。二是考核工作形式化，走过场。虽然制定了各式各样的考核办法，但考核工作没有真正深入的开展，没有真正按照既定的考核办法开展严格的考核，考核结果仍只是个别领导主观的评价，考核内容没有与当前主要的税收工作相结合，考核成了“和稀泥”式的每个人都好。

　　（二）缺乏科学、完善，可行性强的考核标准

　　　一是考核标准量化不细。考核机制其亮点就是“量化”两个字，是对税收管理员工作评价方式从模糊的好与不好到准确的数字式的转变。现在制定的目标考核办法对考核标准量化不细，对某些中心工作仍用“完成好的”、“完成不好的”等标准来衡量。二是考核内容不完善。考核激励机制只所以是税务机关长效管理的重要组成部分，在于它将税收管理员各项业务工作、执法规范、廉政建设要求都综合融会于考核办法中，从而做到有要求、有考核、有奖罚。根据这一要求，考核办法必须内容全面，并根据工作需要和形势发展及时更新。相反地，关于税收管理员的考核内容单调、标准陈旧，导致考核结果不能准确反应个人的成绩。

　　（三）考核结果没有真正兑现，激励机制后劲不足。

　　考核结果不兑现方面最突出的是个人荣誉的不兑现，仅仅发挥了考核的经济杠杆作用，忽视或回避了考核结果与干部个人荣誉的关系，而个别干部对数目不大的考核奖并不十分在意，他们在意的反而是考核结果对其个人荣誉的影响。如果在年终评先、岗位调整、职务晋升等方面与日常考核结果相脱钩，就会大大减弱了考核激励机制的激励力度。　

　　三、完善税收管理员考核激励机制的应对措施

　（一）逐步建立三位一体、多层次的激励方式，挖掘和发挥税收管理员的最大潜力。

　　激励机制除了有正激励，也应有负激励。在设计整个激励机制系统中，要注重包括三大块内容，即奖励制度、考核评价制度和执法责任追究制度。前两者主要是正激励（当然考核评价制度也含有扣分的负激励，但基本以正激励为主），后者主要是负激励。岗位目标考核制度与奖励制度、执法责任追究制度相结合，形成全方位、结构化的考核评价体系。考核评价体系遵循客观公正、质量和效率兼顾、以岗定责、分级负责、实际可行、动态管理6大原则，通过设置目标达成率（包括局工作目标达成率、部门工作目标达成率、个人岗位工作目标达成率）、工作质量和效率、工作量化业绩、行为规范、岗位评价5大结构化考核指标，以责任大小、重要程度、工作量化业绩确定不同岗位考核标准的结构和比例。

　　（二）注重信息技术为依托的有效绩效考核手段，综合评价税收管理员的实际工作。

　　激励机制应构建统一的评价平台。对税收管理员的工作职责进行全面梳理，针对归并后的每个岗位的关键绩效领域，设计评价指标。开发税收管理员绩效评价软件，应用软件实施评价。对可以量化的指标，通过客观考核采集数据输入系统生成客观得分；对无法量化的指标，直接在系统中进行主观评估生成主观得分，计算机自动汇算得分并产生绩效等次，在同一平台上实现对税收管理员的考核管理。

　　（三）引入税收管理员竞争机制，努力使其成为岗位目标考核重要保障。

　　激励机制应引入全面竞争，税收管理员岗位目标考核就应实行“显”性的长期竞争。引入竞争机制首先要解决“搭便车”现象。 “搭便车”的结果就造成“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”。现在的日常岗位目标考核制度，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞争，个人竞争明显不足，于是“搭便车”应运而生；执法责任追究制度和现行的执法考核系统又容易走进另一个“怪圈”，就是只考核工作质量，而不考核工作数量、目标及其他方面，于是更加导致“干多错多、少干少错、不干不错”，使到“搭便车”更是大行其道。

　　如果激励机制不能杜绝“搭便车”现象，组织内部的运作就会效率低下，甚至严重影响到干部对考核评价工作的参与度，所以，在建立新的岗位目标考核制度当中，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关心组织目标的完成，个人与团队既有区别也有关联。工作效率和工作积极性要从“要我做”到“我要做”方面发展变化。

　　同时，引入税收管理员竞争机制必须注意两个问题：

　　一是要注意全力处理好个人竞争与团队合作的关系，要力求避免坠入恶性个人竞争的“怪圈”，从而影响团队合力和整个组织目标的实现，因为整个组织目标的实现才是最终工作成果，而且实行绩效考核最根本的作用，是为个人和组织找到差距，从而努力改进，最终是全面提高税收管理员个人以至整个干部队伍的整体综合素质。

　　二是要注意确立“持续改进”的观念。由于全面引入竞争机制，税收管理员的关心度和参与度必然提高，制度存在的“缺陷”就会非常容易引起关注与争议，这时激励机制“双刃剑”表现就更加明星。因此作为领导层必须确立一种“承认不足、持续改进”的观念，任何管理机制没有最好的，只有最合适的。合适的制度也会随着情况变化而变化的，而发生变化的时候，让群众来讨论和修改是最好的办法。

　　从税收管理员的发展轨迹看，形成一个有效的考核激励机制，在这个机制下，岗位职责、工作标准明确清晰，机关内部、上下级之间、考与被考双方都能团结协作、互助共赢，才能有效地激发了干部队伍的活力，使税收管理员逐渐走上自我管理、自我规范、自我超越的轨道。

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